近些年，数家资金雄厚的风投公司都埋头苦干一件事：收购亚马逊第三方卖家。目前风头正劲的第三方卖家收购公司包括Perch，Thrasio、Acquco和Cap Hill Brands等40余家。
正所谓“星星之火，可以燎原”。通过迅速收购表现抢眼的小型卖家，整合其营销和物流方面的优势，推广到旗下其他品牌当中去，从而形成裂变效应。
这些风投公司到底是谋算已久，还是一时脑热跟风呢？来看看卖家与资本收购方是如何解读：
提问：为什么有这么多公司前赴后继收购亚马逊第三方卖家，背后的推动因子究竟是什么？
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回答：这场收购风实属开天辟地。5万亚马逊FBA卖家，其中99%都符合收购标准，而且大多都是卖家独立持有和经营。如果考虑到卖家这个生态的规模——2020年，有100万FBA卖家入驻亚马逊19个全球市场，这个数字是在已有的610万新增的。每个收购方，分属不同国家和地区的40个财力雄厚的“买手”，收购时考虑的侧重点都不一样。
这个市场之所以引起如此多的关注，是因为亚马逊2020年高达 4750亿美元的GMV有63%来自第三方卖家。全球数以百万计的卖家，数十亿的网民，因为亚马逊搭建的平台“千里姻缘一线牵”，亚马逊、卖家、消费者在这个过程中各取所需。收购方从业务角度和市场广度来看到这些业务的潜力，整合这些品牌将获得一支非常有价值的品牌链。
提问：2000年初参加展会那时候，都是我在央求供货商给我机会做他们的产品代理。如果我无意间暴露自己是亚马逊卖家，那么这项合作就直接黄了。现在来看肯定觉得不可思议，这背后的原因难道是资本吗？
回答: 是的。资本流入涌动的地方，预期估值也会水涨船高。深挖这些收购方你会发现事实上有专业的经纪人在铺路搭桥。在资本流入以前，像是已经在这个圈子里名声大噪的Empire Flippers已经开始帮助那些甚至不知道可以选择出售其亚马逊业务的卖家找到合适的企业收购。
我们工作的很大一部分是直接与世界各地卖家取得联系。这个市场是呈几何增长的，收入超过100万美元卖家数量基本在5万到6万，这些个品牌之中，99%仍然是独立的，这意味着仍有空间保持资本进入之前的增速。
提问：收购方之间是否在进行竞价战？
回答：透过经纪人完成的交易一般要面临来自15到20个竞争买手，在投资界，这也是相当残酷的。但有趣的是很多情况下，并不遵守价高者得这个定律，我们也有出价不是最高但中标的经历。卖家和品牌之间的若即若离的关系导致了这一局面。
亚马逊卖家之于他们个人而言不过的“隐性身份”，经营亚马逊店铺不过为赚点零花钱、偿还学生贷款，以及任何你能想到的理由。但对于我们来说，品牌价值无可比拟。作为收购方，我们要做的就是向卖家们展现品牌升级、延续的潜力，好让他们能在多年后向子子孙孙回忆道自己是某某公司的创始人。
提问：你提到一项收购就会有大概15到20个买手参与其中，也不乏一些“土大款”的行径，好用资本截胡，跳过事前的尽职审查。你如何看待这些不做功课一拍脑袋就拍板的现象？
回答：这个圈子的投资人都是行业的佼佼者，你说的这个现象鲜有发生。之后的经营都是围绕收购展开的，“上梁不正下梁歪”，收购绝对不能马虎。
提问：能举个不尽职调查直接报价的离谱案例吗？
回答：这我确实没见过。不过有两次让我印象深刻，一次是对方一下子把价格提高了50%，还有一回对方连项目都不过问直接出价高出我方30％或40％，实际上，类似情况是不多见的。
提问：卖家与收购方的关系就像千里马和伯乐，所以你是怎么顺藤摸瓜找到这些品牌的呢？
回答：通过技术。从筛选、尽职调查再到整合和发展这些公司，发掘“伯乐”需要耗费大量的人力物力，使用科学的数据，对亚马逊FBA卖家进行摸底式搜查，找出适合的再抛出合作意向。至于具体是怎么操作的，我们公司的联合创始人曾说过，知己知彼，百战百胜。加入公司之前，他有7年亚马逊卖家的经历，这个团队大多是前亚马逊卖家或前亚马逊员工。利用我们手中的工具不仅能够履行尽职调查、汇总店铺评论和评分、损益，还能通过商标注册的信息查看过去几年品牌是否有违规行为
投资者的背景、前亚马逊人力资源再加上技术团队，使得公司各项工作的衔接能够做到环环相扣，从草签到实际完成交付，一整个工作周期大约能控制在30天内。有关品牌的一切，甚至是剑走偏锋使用爬虫代码的黑历史都会被我们挖出来。从亚马逊跳槽到公司的工作人员再三强调，亚马逊已经对维护平台竞争的公正透明煞费苦心，至少在有选择余地的情况下，没理由冒险给自己亦或是平台增添负担。
提问：亚马逊是这个游戏的主宰，我很好奇亚马逊是如何运作，将整个游戏的流向始终往有利于自身的方向上推进，以确保不会被收购潮反噬，因为说难听点，收购第三方卖家的营生是依托亚马逊的存在而存在，所以你是怎么看待亚马逊在这当中的角色？
回答：2020年，亚马逊4750亿美元的GMV，有63%来自于这些第三方卖家，并且实现了的是高达48%的增长。下一个世纪的多渠道电商生态也将从亚马逊开始，如果你曾听闻贝索斯2018年致股东的信中的一句话：第三方卖家正在猛戳我们的脊梁，现在看来就比较讽刺，2020年，亚马逊自有品牌的GMV仅占亚马逊总体GMV的1%。
这意味着什么？纵观亚马逊在过去几年所做的投资，花费数十亿美元启用新技术和工具来帮助卖家改善体验，这里给到的信息也十分明显，亚马逊数一数二盈利部门，除了云服务，还有第三方卖家平台。如果用各部门累加法计算亚马逊的市值，可以得出亚马逊的第二大盈利业务就是第三方卖家平台。
提问：也有人说第三方卖家平台最赚钱。
回答：具体无从得知，但可以确定的是第三方卖家是亚马逊的摇钱树。再者，亚马逊已经投资了很多钱扶持卖家，在很长一段时间内都会“活出”欣欣向荣的姿态这是肯定的，而且会有越来越多的卖家涌入这个市场，亚马逊勾魂摄魄的能力不得不服。尽管已经稳坐市场龙头老大的位置，亚马逊仍旧初心不改，成为下一个100年先驱的自信并未动摇过，而这当中，来来去去的卖家和消费者们，他们同时也是“神话”的缔造者，甚至不再能用单纯的市场，平台来概括，这是一种新的经济模式。
作为收购方，我们对亚马逊的“钱途”非常有信心。当然，也许有一天，亚马逊想从FBA卖家那儿“榨取”更多的服务费和佣金，但增长基数摆在那里，对整个生态来说，不会有很大的消极影响。
提问：亚马逊集“立法”、“司法”、“执法”3个角色于一体。我很好奇回答是如何让卖家们“言听计从”，心甘情愿地服从服务条款。亚马逊毕竟是互联网的产物，且手握游戏规则。几年前采访过安克的相关负责人，他们的体感是亚马逊对其目前的如此大的规模“咬牙切齿”。亚马逊旗下几百万或几十万个卖家，仅一个卖家在一个类别里就创造了超过10亿美元的流水，对于亚马逊来说，其中的风险甚至可能超过了这个卖家为平台带来的营收。因此，这是我一直好奇的问题，假设亚马逊对你的收购的品牌冲拳出击，造成店铺停售，你该怎么做？
回答：我分两个部分解答。首先，亚马逊对品牌“一视同仁”的概率非常低。“枪打出头鸟”，大卖才是亚马逊首先狙击的对象。我们更多得会考虑投资的多样性。我们肯定是不会花1亿美元的收购亚马逊only的品牌。作为收购方，工作的要义是点石成金，子类目中体系相对健全，销售额能做到100万到500万美元的品牌才是我们重点关注的对象。
扩充品牌的利基市场是首要任务，但更重要的是把它们迅速地登陆其他渠道。目前，在欧洲，亚马逊市场份额不比美国本土。旺季时期，销售额高达8位数、排名前200名的卖家上架的产品、价格、listing，甚至连产品图都一模一样，而这些产品在亚马逊、沃尔玛、西尔斯、Newegg等平台上都能看到。从出单渠道来看，自有网站大约占10%，其他平台汇总大概也是10%，而亚马逊占到了80%。
我们有一个内部团队，专攻亚马逊以外的多渠道业务。因其固有的生态以及与消费者直接的联系，亚马逊在电商世代更迭担任重要的角色，但亚马逊绝不是唯一的淘金圣地，多渠道运营不仅的当下的风口，更是刚需。
选品策略、运营方案，甚至是洞察市场前沿的眼光，都因人而异，更何况产品本身自带的季节属性和类目上盘根错节，做组合产品不是目的，更是使命。
当然这些听起来有点纸上谈兵的味道，但从风险把控的角度来看，极具实用性，且多样化。公司的“金主爸爸”们对于我们的内部运营能力很是满意。在我们的运作下，收购品牌将从亚马逊“望夫石”转型为亚马逊眼中的“渣男”，久而久之，亚马逊平台产生的业务可能会降到30％或40％。这正是我们努力的目标：收购亚马逊上高质量的品牌，将它们真正发展成能独当一面、直接面向消费者的“完人”。未来5到10年，这一趋势将愈发明显。
提问：你提到了一个非常有趣的点，就是即使多渠道开展业务，来自亚马逊的流量还是占到了半壁江山，不是卖家分身乏术，说到底还是科技造就的壁垒，不能让品牌呈现多平台活跃的态势。
回答：虽然亚马逊业务已经占到各个平台业务总量的80%，但同一商品多平台的库存管理、推广、关键词，这些运营相关的工作却不会被压缩。可以想象，当你的业务达到某个规模，需要使用不同的语言跟平台或者消费者对接，需要研究不同国家法律对于电商的规制，需要应对不同类型的市场消费思维，工作量可想而知。
新兴行业由矛盾催生，现今如火如荼的第三方卖家收购业务也不会免俗，多渠道运营需要一个“中台”，从而确保多渠道运营的高效，“没有金刚钻别揽瓷器活”，从收购仅上线亚马逊的品牌，到将其推往全球，科技是自信，也是兜底技能，没有技术支撑与裸奔无异。
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